01
过去三十年：经销商的黄金时代
这个黄金时代大致分成几个阶段。
第一个阶段就是总代理和分销商。从总代理到二批商分销商的阶段，这个阶段实际上拿到总代理权，就相当于拿到了一个摇钱树。
第二个阶段就是终端直营商。由于中国市场终端类型的细分，包括竞争品牌的加剧，总代理到分销商二批商的这种模式已经不再适合中国市场运营的要求，所以出现了经销商的终端直营化。
第三个阶段就是直销。经销商或厂家把产品买给终端，这叫直营，而经销商或厂家直接把产品买给消费者这叫直销。电商从本质上讲是直销的一种形式，现在流行的社群电商也是直销的一种方式。经销商的直销化，就是绕过所有的B端直接对C端消费者进行销售，这叫直销，第三阶段就是经销商进入直销化的趋势。
上面几个阶段，从经销商运营的角度看也有几个特点：
第一段从坐商到行商。总代理商就是坐商，基本上只要维持很少的几个分销商、二批商的关系，对于一个总经销来说可能几十个就够了。
第二段从行商到终端直营商。不但要主动出击，而且要对一些重点终端进行直接掌控。这个直接掌控的目的，一是为了降低费用，第二是经销商自身安全的考虑。在渠道运营技术上，出现了深度分销、深度协销。深度协销就是厂家直接深入到批发商那里，帮助他进行直营终端的深度帮扶。
第三段是从大商到平台电商到社区电商。
一路经历考试，很多经销商在这个过程中已经发生了分化：在2005年之前，不做终端的经销商基本都被清洗了；2012年之前，只做大卖场的经销商，变成了邮差配送的配送商也开始陷入困境；2016年开始，门口的野蛮人来抢存量份额。
BAT完成了对C端的这种全面控制以后，就往上做供应链，也就是行业所称的B端电商。C端做完了，BAT们为了控制市场，或者是获得增长，或者是出于掌控的欲望，一定会做B端，这是水到渠成、顺理成章的事情。
门口的野蛮人有什么不同？经过三十年发展从土地里生长出来的，包括被淘汰后留下来的经销商，是市场的原住民。
BAT，包括从去年到今年杀入B端电商的这帮人，大部分是受资本驱动的，他们并不是从地里自然生长出来的，而是被资本快速催熟猛长起来，是来摘桃而不是种树的，所以叫门口的野蛮人。
这就是经销商面临着不同于以往几个阶段的时代大考的原因。如果经销商不能够深刻的认识到来龙去脉，不能够把握未来的发展趋势并且做出及时的调整，将会被淘汰出局。
02
时代大考的内涵：结构性淘汰
在过去的发展里，很多经销商由于没有去做终端，由于沦为配送商，由于没有引进新的营销模式包括公司化管理等等，被市场淘汰，这些叫运营能力的淘汰。
今天所谈的时代大考，是今天中国市场渠道在发生深刻的改变，也就是说这是一次结构性淘汰。结构性淘汰跟运营能力的淘汰完全不是一个概念，这一次的淘汰率会超出很多经销商的想象。
这次中国经销商时代大考的内涵，是三个层面的冲击，而这三个层面冲击正好叠加在一起，所以冲击力会比较大。
第一个是品牌商的分化和新动向，也就是中国市场正在面临主流换挡、老大易位的这么一个大趋势；
第二个是零售格局的趋势和陷阱也在发生变化。大卖场关店潮波及众多品牌，经销商更是首当其冲；
第三个是B端和C端电商的这个双股剑也在深化改变经销商整个运营环境。
任何企业的生生死死都是正常的，不管是在大萧条还是在增长的时代，都会有企业生或者死，这是很正常的优胜劣汰叫运营能力的淘汰，这种淘汰率一般来说在5%~10%的区间里波动。
结构性淘汰完全不是这个概念，结构性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是对过去传统二批商，尤其是上个世纪九十年代风行一时的全国批发商、批发市场是一次灭绝性的淘汰？
在结构性淘汰面前，如果不去做出及时的认知和转变，那么淘汰出局的命运是必然的。这就是为什么说，不改变，必倒闭。这个话有点重，但是良药苦口。
03
冰山的消融：过去盈利的奶酪正在消失
经销商的核心问题，不是增长，首先是盈利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈盈利，那就是傻傻的经销商，如果不注重盈利，很容易猝死。
这就需要经销商对于盈利这个本质问题进行深刻解析，即过去三十年，经商盈利的本质是什么？本质就是三个红利。
毋庸置疑的，抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的三十年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。
第二个盈利红利是什么呢？很显然，就是跟中国经济红利一样的，是人口红利，人口红利带来的品类的春天，也带来了品牌商的春天。
第三个就是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配的收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。
那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的盈利来源究竟是什么呢？我称为有三明三暗。
三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱：第一是产品的销售毛利，即进销差价；第二是代理大品牌的增量；第三是厂家的市场政策。
过去的经销商都非常重视这三个问题：第一是不是大品牌，第二产品毛利空间怎么样，最最关键的是厂家对市场的支持政策怎么样。这就是为什么我们经销商有一个惯性思维就是，厂家只要投广告，厂家只要请了明星天价代言人，我就代理这个品牌。他认为这是市场风险比较低的一个方式。
另外还有三暗途径。第一个是串货，第二个就是假货，有一些是真假掺着卖。这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱。第三个就是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。
为何说冰山消融了呢？由于市场环境的变化，广告收益下降，广告代言人这个三明的途径已经不是那么好赚了。三暗盈利来源也一样，由于厂家产品过多，真正能串的货也不多了。
由于管理手段，包括法制环境的完善，靠卖假货赚钱这个渠道也越来越难，风险越来越大。厂家的铺底、账期、报销里的费用能猫腻赚到的也少得可怜。很显然，过去盈利的奶酪里面核心的六大途径，一条条都被堵死了的时候，经销商会感觉到，产品销售量增长乏力，产品的毛利率在下降，销售费用仍然在增长。这显示，过去经销商盈利的奶酪正在消失。
04
新的奶酪在哪里？
在新的时代里，经销商存着内部和外部两个困境。运营的外部困境，是两个核心问题。第一是野蛮人的进入对渠道格局的重构，这个是非常关键的；第二个是过去引领经销商前进，或者是帮着我们经销商盈利的品牌企业，本身已经陷入了战略困境。
近两年，一连串非常不好的市场消息，比如说一些行业巨头销量的下滑，对经销商的打击非常大。第二个是大卖场关店潮等，这些百亿零售终端的倒闭背后，都是几千家甚至上万家供应商以及经销商的生意会陷入很大的困境。这自然会导致经销商对于大卖场的合作与投入产生更大的不安全感。
也就是说经销商会收缩对大卖场的销售，这一缩必然加剧传统经销商生意的萎缩。综上所述，在新的时代里，外部环境对于经销商未来的生意增长是非常不利的。
其次是内因问题，即我们的经销商在过去三十年的里面，长期养成的对厂家依赖思维惯性。过去三十年里，经销商对厂家无非就是三个角色。第一，经销商是厂家的夜壶，有事让做，做完就扔一边。第二个是经销商是大区经理和总经理的小三，有事没事来临幸一下。
经销商之所以变成厂家的夜壶、小三，没有真正成为夫妻，当然有环境的原因，本质上是与经销商的依附意识是有关。有一些经销商已经开始尝试走出来，包括一些大商，有强势的自有品牌，但是总体的环境尤其是中小经销商，依然面临二个角色的困境，本质上还是思维的不足。
对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。
也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做的多好，结局和下场，恐怕都是非常不乐观的。
05
经销商究竟应该怎么办？
从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。但是我认为最重要的是我们经销商没有具备永续经营的这个观念。
深刻地说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。
虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须要有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。
经销商出路就是，必须要成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。当经销商变成独立自主的一个生意体之后，会发现，经销商的盈利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及到企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。
也就是只要你转变一下思维，重新规划新的盈利来源，运用“经销商盈利九道”去重置你的生意系统，重新规划你的盈利模式，才能真正获得自主的发展空间。
(来源：家具行业圈 侵删)
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